Ho iniziato la mia carriera nel marketing di note multinazionali del largo consumo quali Unilever e poi Reckitt Benkiser, assumendo responsabilità crescenti, sia in Italia che all’estero, su marchi italiani ed internazionali.

E’ su solide basi manageriali che faccio partire una start-up, con il supporto di un fondo di private equity, il primo servizio in Italia di spesa via internet, Spesaclic, che cederò ad un importante gruppo della grande distribuzione.

Proseguo il mio percorso in situazioni “speciali” quali start-up, spin off, risanamenti e ristrutturazioni organizzative dove sono necessari interventi che richiedono un forte cambiamento e risoluzione immediata.

In aziende della distribuzione organizzata ed aziende di produzione maturo la convinzione di poter entrare in situazioni di crisi, per ricoprire posizioni di amministratore delegato o di direzione generale con procure speciali.

La combinazione di solide competenze manageriali e di direzione, le esperienze da imprenditore e l’ottima conoscenza di aspetti della finanza straordinaria, delle procedure stragiudiziali e giudiziali e di tematiche fiscali e societarie mi  portano a dedicarmi al Turnaround come missione personale per evitare il fallimento delle aziende.

Sono sempre stato molto sensibile a temi di posizionamento, di unicità e competitività che fosse di marca, di prodotti o di servizio.

Anche per il servizio di Turnaround il problema si pose fin da subito quando decisi di avviare una società specializzata in quel settore, ormai “mio” da quasi 10 anni.

Essere specialisti nel turnaround, ossia ristrutturazioni aziendali e gestione crisi  d’impresa, come “manager” non aveva bisogno di posizionamento particolare in quanto lo svolgevo come individuo ed in particolare come Chief restructuring Officer, ossia un amministratore delegato specializzato in crisi, con un’ottica industriale e manageriale, supportato da vari professionisti.

Scoprii ben presto un mondo di professionisti (commercialisti, legali, consulenti) che offrivano alcuni servizi di gestione crisi aziendale quali rinegoziazione del debito bancario, riorganizzazione societaria per fronteggiare la crisi, predisposizione di piani industriali, ristrutturazioni organizzative, ecc ma senza curarsi troppo del fatto se l’azienda avesse ancora reali condizioni per produrre profitto in futuro. Bastava loro ottenere un mandato e gestire gli aspetti legali/societari senza troppa cura del business.

Mi resi conto che serviva un approccio diverso al turnaround ossia dare meno enfasi agli aspetti leali e societari, seppur rilevanti, e più agli aspetti industriali, in linea con le mie esperienze.

Decisi allora di proporre sul mercato un servizio completo: industriale e finanziario.

La potenziale domanda è molto elevata: considerate che in media il 15% delle aziende è “a rischio” e quindi meriterebbe un turnaround, o soft o hard!! Il target è semplice da individuare ma non da contattare perché nessun imprenditore ammette di essere in crisi e se lo fa a volte è troppo tardi. Non si fa “outing”, se non costretti,  e poi i consulenti storici dell’azienda sono i primi a proporsi o a proporre “amici” non qualificati.

Il mio problema  era come proporsi in un mercato con una domanda potenziale molto elevata, una moltitudine di concorrenza ed un awareness del mercato molto bassa.

Marco De Veglia mi ha aiutato a definire un posizionamento differenziante e rilevante definito “primo intervento di turnaround” che nessun altro possedeva sul mercato ed era di facile presentazione.

La definizione di un posizionamento chiaro, facilmente spiegabile e solido mi ha “illuminato” su diversi aspetti, inclusa la mission aziendale finanche sulla strategia organizzativa oltre che commerciale, incluso il brandname “Entriage”, creato da Marco De Veglia: nome di fantasia costruito da una combinazione del prefisso “en” (di “enterprise”) + “triage”, ovvero il sistema che viene usato in situazioni critiche e di emergenza per dare la giusta priorità ed urgenza alle attività da svolgere.

Infatti la definizione di “primo intervento di turnaround” mi ha costretto a pensare che le fasi ed i tempi di intervento fossero coerenti con il concetto di “intervento risolutivo iniziale” e che il team Entriage dovesse essere composto da profili professionali adatti a tale missione.

Determinante quindi il fatto che prima di qualsiasi “primo intervento di turnaround” si esegua il cosiddetto “triage test”, una fase diagnostica con metodologia unica proprietaria che misura la gravità e l’urgenza di una crisi aziendale. Concetto fino ad oggi inesistente sul mercato del Turnaround che mi ha permesso tra l’altro di essere partner con una delle principali associazioni di industriali di Confindustria per promuovere la prevenzione e la risoluzione della crisi d’impresa. Infatti “primo intervento di turnaround” è tanto efficace e di soddisfazione all’imprenditore in crisi quanto prima si affronta con le dovute soluzioni.

Anche a livello di proposta commerciale ai potenziali clienti il posizionamento che Marco De Veglia ha proposto mi ha portato a dare enfasi ad obiettivi misurabili e quindi parte dei compensi pagati al raggiungimento dei risultati che è tipico di un approccio manageriale e non “legale/societario”

L’aspetto incredibile di questo lavoro di posizionamento è che è stato come aver sbloccato una diga naturale che bloccava il flusso del fiume: una volta definito il posizionamento e “sbloccata” la diga, tutto ma proprio tutto sta scorrendo nella stessa direzione in modo fluido e coerente: dalle differenze ed unicità verso gli “altri” (Entriage non ha concorrenti) ai wording utilizzati nei documenti o nelle PR o nell’impostare il sito www.entriage.com

Oggi Entriage conta un team di 30 specialisti del “primo intervento di turnaround” operando prevalentemente nel Nord Italia con intervento quindi di Turnaround e ristrutturazione aziendale degli aspetti industriali ed organizzativi parallelamente agli aspetti finanziari anche con procedure (in bonis, ex art67, 182bis/ter, concordato in continuità).

Questo approccio permette anche di interessare finanziatori ed investitori specializzati nelle situazioni di crisi in via di risoluzione.

Questa bella case history mostra come il Brand Positioning possa funzionare anche in settori estremamente tecnici e con prodotti o servizi decisamente “unici” e avanzati.

Infatti in questo caso il Brand Positioning ha avuto l’effetto non tanto di vincere la competizione con i concorrenti, quanto di “guidare” la comunicazione del servizio e addirittura aiutare l’imprenditore a ottimizzarlo modificando leggermente il modello di business.

Questo effetto “interno all’azienda” che ha un buon Brand Positioning è un aspetto direi tanto importante quanto quello che si evidenzia all’esterno, ovvero sui potenziali clienti.

Spesso infatti per l’azienda e l’imprenditore, definire chiaramente “chi siamo e cosa facciamo” è determinante per – come ha detto questo imprenditore – “sbloccare la diga” e rendere efficace tutto il potenziale insito in una idea aziendale.

E questo significa che, anche dove apparentemente non ci sono grandi attività di marketing (pensiamo per esempio ai mercati industriali B2B), un’efficace Brand Positioning riesce comunque a dare un vantaggio competitivo all’azienda perché chiarisce la direzione: cosa dire, come dirlo e a chi dirlo.